Author: UNSA Crédit Mutuel Arkéa

Gouvernance renouvelée au Crédit Mutuel Arkéa. Pour se mettre dans la droite ligne des principaux établissements bancaires, le groupe basé à Brest vient, au cours de son assemblée générale, d’ouvrir son conseil d’administration à deux profils extérieurs indépendants. Il s’agit d’Anne-Sophie Grave, de la Caisse des Dépôts, et de Monique Huet, venue d’Engie, qui complètent quatre autres nominations en interne.

Cette gouvernance renouvelée correspond-elle à une évolution de votre stratégie d’indépendance ?

Aucunement ! Aujourd’hui comme hier nous souhaitons défendre notre liberté d’entreprendre et garder notre indépendance. Je rappelle que les résultats opérationnels et financiers de l’année 2016 n’ont jamais été aussi élevés. Notre résultat net a doublé en quatre ans. Notre groupe s’est doté de relais de croissance avec la banque en ligne, le marché des entreprises et des collectivités, nos activités en marque blanche… qui réduisent notre dépendance vis-à-vis de la banque de détail. Notre croissance est à la fois régulière, rentable et équilibrée, alors pourquoi casser ce qui marche ? Le Crédit Mutuel Arkéa a deux atouts principaux, sa solidité financière et sa taille, qui nous donnent de l’agilité. Ces qualités sont très attendues par nos clients à l’heure de la transformation digitale. Ce sont les raisons pour lesquelles nous refusons toute forme de centralisation. J’ajoute que 2017 s’annonce très bien avec un développement sur le même rythme que celui de l’exercice précédent.

La Confédération nationale du Crédit Mutuel reste sur ses positions et vous menace d’exclusion si vous ne rentrez pas dans le rang. Comment ferez-vous si la justice vous donne tort ?

Contrairement aux discours d’autosatisfaction que j’entends à la Confédération nationale du Crédit Mutuel, celle-ci ne s’est pas réformée. Les graves conflits d’intérêts entre la Confédération et le CM 11-CIC persistent. Le président de la Confédération continue d’ailleurs de cumuler cette fonction avec la présidence de CM 11-CIC. J’ajoute que nous assistons depuis quelques mois à des dérives inacceptables, des manoeuvres qui mettent en cause la neutralité et l’impartialité de l’organe central. Par ailleurs, l’Autorité de la concurrence vient, par trois fois en huit mois, de confirmer qu’Arkéa et le CM 11-CIC sont deux entreprises autonomes et concurrentes. J’ai toute confiance dans les décisions de justice. Trois contentieux sont en cours et devraient aboutir cette année. Il y a notamment celui qui concerne le principe de solidarité financière voté par la Confédération nationale contre l’avis de notre groupe. Nous avons déposé un recours au Conseil d’Etat, car comment imaginer que l’organe central puisse décider des transferts de fonds propres entre les différents groupes du Crédit Mutuel ?

En cas d’échec, pourriez-vous mettre en jeu vos mandats ?

La question n’est absolument pas là. La ligne du Crédit Mutuel Arkéa est fixée par ses actionnaires, et près de 97 % des présidents de caisse locale se sont exprimés, à bulletin secret, en faveur du projet qui vise à maintenir l’autonomie de notre groupe et obtenir des pouvoirs publics la création de deux organes centraux distincts. Nous mettons en oeuvre le mandat clair qui nous a été confié. Si on entrait, contre toute logique, dans la mécanique de centralisation engagée par la Confédération, il est certain que le Crédit Mutuel Arkéa en paierait le prix fort sur le terrain de l’emploi et en termes économiques.

Votre volonté d’indépendance respecte-t-elle les attentes de la Banque centrale européenne ?

Oui, je le crois. Nous ne demandons pas de régime dérogatoire, mais l’application de la loi bancaire européenne, qui prévoit la supervision directe des établissements de crédit par la Banque centrale européenne. Notre taille de bilan excède 120 milliards d’euros, nous sommes donc très au-delà des 30 milliards d’euros exigés par le régulateur européen. Contrairement à la Confédération, qui n’est pas représentative d’un groupe, nous sommes bel et bien un groupe au sens des règlements européens. J’ajoute que la BCE considère la perspective d’une séparation comme étant « parfaitement probable ». Le seul sujet qu’on accepterait donc de discuter avec la Confédération nationale est celui des conditions de notre séparation.

Stanislas du Guerny, Les Echos

Correspondant à Rennes.

Reynald Fléchaux, 5 mai 2017, 8:55

L’IA une solution qu’il suffit de brancher ? L’expérience du Crédit Mutuel, qui a essuyé les plâtres avec IBM Watson, montre qu’on en est très, très loin. Ses chefs de projet témoignent de la complexité de ce type d’implémentation.

De nombreux dirigeants d’entreprise voient l’IA comme une solution un peu magique : un logiciel qu’il suffit d’installer pour qu’il identifie seul la façon de résoudre un problème. Ecouter Sébastien Bertrand et Laurent Prud’hon pendant quelques dizaines de minutes suffit pour balayer ces espoirs irréalistes. Respectivement chef de projet métier en solutions cognitives au Crédit Mutuel CIC et chef de projet informatique sur le même sujet au sein du GIE informatique de la banque, Euro Information, les deux experts ont suivi de près les premiers pas, puis l’implémentation au sein de l’établissement de la technologie Watson d’IBM. Une démarche qui vient d’aboutir à la décision de généraliser la technologie pour 20 000 chargés de clientèle de la banque.

Il y a environ 18 mois, IBM se lance et décide d’apprendre le français à Watson. Le Crédit Mutuel, pour qui Big Blue est un partenaire de longue date, s’associe à cette mise au point. Sur cette base, une étude initiale est lancée au quatrième trimestre 2015. « Nous nous sommes concentrés sur les services que nous pouvions amener aux conseillers, raconte Laurent Prud’hon. Or ceux-ci rencontraient deux difficultés principales au quotidien : l’augmentation du volume des e-mails de clients et leur difficulté à accéder aux informations pertinentes dans notre base documentaire. » Riche de 52 000 documents, celle-ci n’est alors accessible que via une recherche par mots clefs.

« Se lancer, une forme de pari »

Ce sont donc sur ces deux scénarios que décident de se concentrer les équipes en charge des tests de la solution cognitive d’IBM. En assumant une part de risques. « Au-delà des capacités techniques de l’outil, il faut aussi se faire une idée de la rentabilité du projet. Or celle-ci dépend de la capacité à répondre à un fort pourcentage de questions sur un faible nombre de demandes », explique Sébastien Bertrand. Pour ce dernier, si les demandes sont trop éparpillées, le projet devient tout bonnement « infaisable ». C’est ce regroupement que les équipes du Crédit Mutuel se sont efforcées d’estimer. « Mais ce n’est qu’une fois dans le projet, quand on travaille sur de gros volumes de données, qu’on pourra vérifier si ces estimations sont justes. Se lancer, c’est donc une forme de pari », reprend le chef de projet métier en solutions cognitives.

Second passage critique dans tout projet basé sur les technologies cognitives : l’entraînement initial, au cours duquel la solution est censée apprendre à résoudre un problème à partir d’exemples. Dans le cas du traitement des e-mails, c’est un échantillon de 10 000 courriels anonymisés qui a servi à nourrir Watson. Mais des e-mails traités en amont par trois experts métiers chargés d’identifier les demandes récurrentes. « La lanque française est si riche qu’il faut discerner les intentions des clients avant d’injecter les données dans Watson », dit Laurent Prud’hon. Autrement dit, ce sont les enrichissements apportés par les experts qui permettent à la solution cognitive de commencer à s’attaquer au problème.

Trier les mails avec Watson : un travail de fourmis

Même ainsi, le sujet reste des plus complexes. Car le traitement automatique des mails, à partir des textes libres écrits par les correspondants, est un problème ouvert, où les demandes des clients du Crédit Mutuel sont noyées. « Pour identifier les demandes, on se base sur une description des motifs de langage se référant à une intention. Et il faut décrire un par un tous les concepts », précise le chef de projet. Soit aujourd’hui environ 1 000 concepts et 4 000 règles correspondant à des motifs de langage. Un travail de fourmis qui permet aujourd’hui d’arriver à entre 60 et 65 % de reconnaissance sur les intentions sur lesquelles Watson est entraîné. « Nous avons démarré à environ 40 % mi-2016 et nous espérons parvenir à 80 % de reconnaissance », ajoute Sébastien Bertrand. Notamment en collectant les retours des clients finaux sur la façon dont leurs intentions ont été comprises.

« Pas des bugs que l’on peut corriger »

Aujourd’hui, sur les 120 000 mails reçus par jour, 90 000 sont analysés ; 50 % d’entre eux correspondant à des demandes de clients. « Sur ce sous-ensemble, nous identifions 33 intentions, soit 70 % des demandes », reprend le chef de projet. Mais améliorer le taux de détection est, en soi, un défi. « Nous effectuons un travail de classification dans ces 33 ‘boîtes’, mais dont les frontières sont un peu floues, note Laurent Prud’hon. Quand nous améliorons la détection dans une boîte, nous détériorons le niveau de reconnaissance de celle d’à côté. On est constamment à la recherche d’un équilibre entre le taux de détection et le taux de faux positifs. » Un équilibre instable qu’il faut entretenir. « On se retrouve face à des subtilités liées au contexte d’une phrase, subtilités inhérentes au langage naturel, dit encore l’expert. Ce facteur fait partie des éléments difficiles à expliquer aux utilisateurs, car nous ne sommes pas ici face à des bugs qu’on peut corriger ! »

Sur cette application, la détection d’une demande par Watson permet de faciliter la vie des conseillers, la solution mise en œuvre leur fournissant un lien direct pour traiter la demande et des modèles de réponses personnalisables. « Nous souhaitons maintenir notre réseau d’agences et conserver le conseiller au cœur de la relation avec le client », précise Sébastien Bertrand, dans une volonté d’écarter tout débat sur les possibles impacts de Watson sur l’emploi. D’après le Crédit Mutuel, les retours des utilisateurs sur cette application cognitive sont aujourd’hui très positifs.

Relier questions et intentions

La seconde application sur laquelle a travaillée la banque vise à fournir aux conseillers des assistants spécialisés, leur permettant de recommander aux clients des produits financiers ou d’assurance. Une fonction mal couverte par la base documentaire du Crédit Mutuel, que les conseillers peinent à réellement exploiter. « Dans ce cas, nous sommes repartis des questions que se posent les chargés de clientèle. Un challenge en soi », dit Laurent Prud’hon. Récupérer cette liste de 5 000 à 6 000 questions pour chaque domaine (assurance auto et habitation, épargne, mutuelle santé…), dans le langage des chargés de clientèle, très différent de celui des experts de ces domaines, représente déjà plusieurs mois de travail. S’y greffe un travail d’annotation et de classification, soit encore trois mois de travail avec des experts métiers. Ces questions sont ensuite associées de nouveau à des intentions, entre 100 et 150 par domaine. « Ici, l’apprentissage automatique fonctionne extrêmement bien, avec un nombre limité de question. Moins de 100 par intention suffisent, remarque Laurent Prud’hon. Mais la valeur ajoutée de Watson s’arrête là. Derrière, il y a un savoir-faire dans la définition de l’intention. »

Ainsi qu’un gros paramétrage manuel. Récupérer les paramètres d’une question ou d’une série de questions posées à la suite les unes des autres s’effectue de façon explicite au travers un dictionnaire de valeurs. « Dans une première phase, ce sont les experts métiers qui conçoivent un arbre de décision, codé à la main. Si tous les paramètres ne sont pas présents, l’assistant va générer une nouvelle question pour que le conseiller précise sa demande. » Sur chacun des deux assistants déjà développés, cela se traduit par un arbre de décision renfermant un peu plus de 2 000 branches de dialogue. Soit des fichiers de 50 000 lignes environ.

Le cognitif ? Un petit pourcentage du projet

La complexité du projet ne s’arrête pas là, puisque, pour justifier l’investissement qu’ils représentent, les bots doivent aussi – et même avant tout – fournir une réponse pratique aux questions des conseillers, et décharger les plates-formes de support regroupant les experts du groupe. « Chaque assistant fournit un peu plus de 1 000 réponses en mode paramétré (qui cohabite avec la recherche, toujours présente, NDLR) », explique le chef de projet informatique. Ce qui suppose la mise au point d’un système d’extraction des réponses à partir du référentiel documentaire et une gestion des synchronisations entre les deux systèmes entre les intentions et cette base de données de référence. « Chez nous, c’est une des parties les plus complexes, la synchronisation constitue un réel défi, dit Laurent Prud’hon. En parallèle, nous avons aussi dû mener un gros travail d’amélioration de la base documentaire. Pour l’assistant sur l’épargne, plus de 400 documents ont dû être repris. C’est déjà un projet en soi. »

Cette succession de tâches permettant l’implémentation effective des solutions cognitives Watson illustre bien le décalage qui peut exister entre les idées toutes faites sur l’IA et la réalité du terrain. « Dans le projet d’ensemble, la partie cognitive représente un petit pourcentage des tâches à mener à bien. Même si c’est cette technologie qui débloque le scénario d’ensemble », analyse Sébastien Bertrand. Pour les deux chefs de projet de Crédit Mutuel, implémenter réellement une solution cognitive permet de mesurer concrètement le décalage entre les discours anxiogènes qui circulent sur l’IA et la réalité actuelle de la technologie. « Ceux qui pensent que l’IA va remplacer une grande partie des salariés n’ont pas pris conscience des limitations de cette technologie. On est face à un outil supplémentaire, pas à la révolution annoncée ici ou là », martèle Laurent Prud’hon.

« Prise en main en 5 minutes »

Aujourd’hui, au sein de l’établissement, les solutions cognitives déjà développées sont en passe d’être généralisées à l’ensemble des 20 000 chargés de clientèle. La solution de traitement des e-mails est ainsi déployée sur la moitié des volumes de courriels reçus chaque jour. Elle sera étendue à l’ensemble des mails en juin. Le bot spécialisé dans l’assurance (automobile et habitation) est en passe d’être installé chez tous les conseillers de la vingtaine de fédérations que compte le groupe. L’assistant sur l’épargne sera, lui, déployé à partir de juin prochain. « L’outil se prend en main en 5 minutes, assure Sébastien Bertrand. L’accompagnement au changement se situe plus dans l’animation, dans des rappels, afin d’accroître l’utilisation de ces outils. » Passé cette première phase, le Crédit Mutuel envisage de développer d’autres assistants pour la santé, la prévoyance ou le crédit à la consommation.

Preuve que, malgré les obstacles, la technologie semble avoir un intérêt. « Si on fait gagner 5 minutes par jour à 20 000 chargés de clientèle sur le traitement des mails, on va rapidement rantabiliser l’investissement », assure Laurent Prud’hon. Sébastien Bertrand mise, lui, avant tout sur l’amélioration des relations avec les clients. « Dans moins d’un cas sur deux, les chargés de clientèles parviennent à trouver une information dans la base documentaire avec le moteur de recherche. Et cette réponse ne correspond pas, dans bien des cas, aux attentes des clients. Si on fait progresser ce ratio avec Watson – ce que nos premiers benchmarks confirment –, on va améliorer la pertinence de la réponse et la réactivité de nos services aux demandes de nos clients ».

Entraîneur d’algorithmes : un nouveau métier

En parallèle, Crédit Mutuel espère réduire la durée de mise au point de ses futurs assistants. Pour les premiers bots, la phase d’étude et de pilote a duré environ 10 mois. Et le projet a mobilisé 10 à 15 personnes côté IT et autant issues des métiers. Même si ces effectifs ne travaillaient pas à temps plein sur le projet. « Pour aller plus vite, il nous faut une méthodologie industrielle. Concevoir un chatbot de livraison de pizza est très différent de la réalisation d’un assistant reposant sur un arbre de décision de quelque 2 000 branches. Avec cette configuration, toute erreur coûte cher. Nous avons essuyé les plâtres en 2016, mais nous allons désormais nous y prendre différemment », détaille Laurent Prud’hon. Qui déplore notamment l’absence d’outillage pour la conception des assistants virtuels sur base Watson, par exemple pour réaliser des statistiques de fonctionnement, annoter les questions ou extraire les réponses. Crédit Mutuel a donc développé certains outils en interne et tente aujourd’hui de les mutualiser avec d’autres entreprises travaillant sur la technologie.

Au-delà de la construction des solutions en elles-mêmes, implémenter Watson suppose aussi de prévoir sa maintenance. Car, pour que les algorithmes de Machine Learning de la technologie d’IBM restent efficaces sur la durée, ils doivent être ré-entraînés en continu sur de nouvelles données. « C’est presque un nouveau métier qui naît, dit Sébastien Bertrand. Nous avons besoin d’employés ayant une vision transverse des questions posées pour assurer cet entraînement continu. » Pour l’assistant spécialisé dans l’assurance, ces profils sont issus du support de niveau 1, la structure recevant les questions des conseillers clientèle sur ce sujet. Preuve que l’IA n’est pas uniquement vouée à détruire de l’emploi.

Coup sur coup, le Crédit Mutuel-CIC et Orange Bank ont annoncé l’intégration de Watson dans leur dispositif de relation client. Qui est-il ? Et à quoi sert-il ?

D’un côté, le Crédit Mutuel-CIC, géant bancaire mutualiste aux 24 millions de clients et aux dizaines de milliers de conseillers ; de l’autre, Orange Bank, néobanque mobile encore sur la rampe de lancement. Entre les deux, un point commun nommé Watson.

Le Crédit Mutuel vient d’annoncer l’extension à « 20.000 collaborateurs dans 5.000 caisses et agences » de l’utilisation de Watson, au terme d’une première expérimentation menée par 150 conseillers de la banque. Une première, à cette échelle, pour une institution financière française. Orange Bank, de son côté, a insisté le 20 avril lors du dévoilement de sa future offre sur la disponibilité 24h sur 24 et 7j sur 7 d’un « conseiller virtuel » joignable par tchat, capable à terme « d’effectuer des tâches à la demande des clients comme faire des virements ou épargner ». Là encore, il s’agira de Watson.

« Imiter l’intelligence humaine »

Qui est donc ce Watson ? Sous ce prénom – qui fait ouvertement référence au célèbre bras droit de Sherlock Holmes inventé par Arthur Conan Doyle à la fin du 19e siècle – se cache un « service cognitif » développé par IBM. Watson est ainsi l’équivalent pour le géant étatsunien de l’Alexa d’Amazon ou du Cortana de Microsoft. Ou encore du Siri d’Apple.

« Watson est ce qu’on appelle une intelligence artificielle faible », précise Alban Nogues, vice-président innovation et technologies pour les services financiers chez CGI et excellent connaisseur des services cognitifs. « Ça n’a rien de péjoratif : cela signifie simplement qu’elle a besoin d’être entraînée pour imiter l’intelligence humaine. » C’est ainsi ce qu’a fait le Crédit Mutuel qui, associé à IBM, a testé Watson « [pour] améliorer ses capacités en langue française », explique la banque dans un communiqué.

Des compétences audiovisuelles

Correctement entraîné, de quoi Watson est-il capable ? Le système sait lire des images, ou comprendre et reconnaître des sons. Il peut « reconnaître un visage pour permettre l’authentification dans une application ou à un automate bancaire », explique Alban Nogues, « ou déceler certaines émotions – la colère par exemple – dans la voix d’une personne, même si cette émotion n’est pas directement exprimée ». Watson est ainsi utilisé dans les centres d’appel pour repérer l’insatisfaction d’un client et donner à sa demande un traitement approprié.

Mais ce ne sont pas ces compétences audiovisuelles qui intéressent dans l’immédiat le Crédit Mutuel et Orange Bank. Watson est en effet aussi capable de faire l’analyse sémantique d’un texte – d’en comprendre le sens.

350.000 courriels par jour au Crédit Mutuel

Chaque jour, les conseillers du Crédit Mutuel reçoivent plus de 350.000 courriels. Soit plus de 87,5 millions par an. Traiter efficacement cette masse de communications, les router vers les bons interlocuteurs, représente pour eux une perte de temps considérable. Un temps qui pourrait être utilisé pour améliorer le conseil aux clients. « Les compétences de Watson en analyse sémantique permettent d’automatiser le traitement de ces mails, de les orienter vers les bons interlocuteurs sans intervention humaine », détaille Alban Nogues. « C’est un gain de temps, d’efficacité globale, qui permet aussi d’améliorer la réponse faite au client ».

Au Crédit Mutuel, l’intégration de Watson est donc avant tout destinée à apporter plus de confort, au quotidien, aux conseillers de l’enseigne, et de leur permettre de se concentrer sur des tâches à valeur ajoutée. Mais qu’en est-il de l’utilisation de Watson par les clients directement, ce qui semble être l’ambition d’Orange Bank ? En résumé, Watson est-il capable d’accompagner et de conseiller ces clients ? Alban Nogues en doute.

Vers une banque sur mesure

« Aujourd’hui, Watson sait répondre à des questions de type FAQ, et faire des opérations de base », explique le spécialiste de l’innovation. « Mais le conseil est encore l’apanage de l’humain ». C’est toutefois le sens de l’histoire : les clients bancaires sont en effet de plus en plus demandeurs de services personnalisés. « Ils veulent une offre bancaire qui soit non seulement omnicanale, mais aussi différente de celle du voisin », poursuit Alban Nogues. Et pour parvenir à ce niveau de sur mesure, les banques n’auront d’autre choix que de s’appuyer sur l’intelligence artificielle. Elémentaire !

Mesdroitssociaux.gouv.fr est un nouveau portail sécurisé, dédié à tous les assurés sociaux : salariés, indépendants ou retraités. Il leur permet, entre autres, de consulter l’ensemble des prestations sociales qu’ils perçoivent et de connaître celles dont ils peuvent bénéficier.

Tous les domaines de la protection sociale sont représentés : santé, famille, logement, solidarité, retraite et emploi. En cliquant sur un domaine, les assurés accèdent à des informations personnalisées en fonction de leur situation (nature des droits, actualités les concernant, interlocuteurs, démarches pouvant être engagées…). Un lien vers le site de l’organisme dont ils dépendent leur permet d’en savoir plus.

Le portail met également à disposition des assurés un simulateur pour identifier les prestations auxquelles ils pourraient prétendre. Cette simulation est rapide, un grand nombre de champs étant déjà pré-remplis. Si le résultat conduit à identifier des droits potentiels, ils sont immédiatement redirigés vers le site de l’organisme compétent pour y effectuer une demande en ligne. Il est également possible d’imprimer une synthèse des résultats afin d’engager des démarches ultérieurement.

Des nouveaux services seront ouverts à compter de fin 2017 : mise en place de messages/notifications de la part des organismes pour que l’assuré réalise un certain nombre de démarches, de services mutualisés au sein de la sphère sociale (logique du « dites-le nous une fois », simplification de gestion et mutualisation des contrôles des informations pour les organismes).

Voir en ligne : www.mesdroitssociaux.gouv.fr

Recrutés d’abord pour leur expérience, les seniors bénéficient rarement des plans de formation y compris lorsqu’ils changent de poste révèle une étude de l’Apec. Les employeurs sont pourtant très exigeants avec ces profils «?experts ».

Hormis les sessions prévues dans le parcours d’intégration (présentation de l’entreprise, initiation à un logiciel, etc.), la formation du cadre senior est rarement envisagée, révèle une étude de l’Apec. Les cadres interrogés déplorent amèrement cette lacune, qui paradoxalement s’explique par leur… brio. Les postes occupés par les cadres seniors sont généralement proches de leur dernier emploi : dans la moitié des cas, la mutation s’effectue chez un concurrent direct de l’ex-employeur, décroché grâce au réseau. « D’emblée opérationnel, ne nécessitant ni formation ni surveillance, le senior minimise le risque d’échec et augmente les chances de réussite de l’équipe… », témoigne d’ailleurs cet employeur. Prestataire de services en santé, ce chef d’entreprise a recruté un senior pour gérer le lancement d’un nouveau produit pharmaceutique et développer son entreprise.

Intuitivement, les recruteurs associent l’âge avec la connaissance et le savoir, ce qui ne joue pas en faveur de la mise en place de formations. Une image d’Epinal qui agace certains cadres : «?Pour mon pdg, la transition de commercial dans une grande banque à commercial dans un réseau spécialisée allait se faire naturellement, grâce à l’apprentissage sur le tas ?», relate ce cadre, qui estime qu’il aurait pu loouper le coche. Un autre interviewé pointe pour les mêmes raisons l’absence de formation juridique «?qui aurait facilité sa maîtrise du poste ».

Sous-estimer le besoin en formation est pourtant dommageable car dans quelques cas la greffe ne prend pas : «?Un quinquagénaire est censé être opérationnel dans les quinze jours, doté de capacités « innées », alors que la méconnaissance de l’environnement économique et financier est pardonnée à un jeune?», déplore cet autre cadre qui a éprouvé des difficultés dans sa reconversion professionnelle.

Si la mobilité effraie les plus de 50 ans, c’est peut-être aussi en raison des faibles moyens consacrés à leur employabilité, limitant de fait les passerelles vers d’autres métiers ou secteurs. Les chiffres de l’Apec démontrent que plus les cadres sont âgés, moins ils sont nombreux à changer d’entreprise : en 2015 seuls 3 % des cadres de 50 ans et plus avaient opéré une mobilité contre 19 % des moins de 30 ans. Sans surprise, les chiffres confirment que les départs des cadres à l’initiative de l’entreprise sont importants chez les plus de 45 ans : en 2012, ils représentaient 36 % des mobilités contre 15 % pour les moins de 45 ans. Or lorsqu’ils sont au chômage, le retour à l’emploi est plus difficile : en 2012, la moitié des cadres en recherche d’emploi de plus de 55 ans étaient au chômage depuis plus d’un an, contre moins de 10 % des moins de 30 ans.

Lorsqu’ils engagent des seniors, les employeurs développent des attentes élevées à l’égard, mais se prêtent à certains compromis ; ils ajustent leur offre de rémunération à la hausse pour débaucher le profil capable de pourvoir au plus vite leur besoin voir adaptent les contours du poste afin de s’arroger durablement la fidélité du nouveau venu.

L’étude de l’Apec démontre enfin que la politique de gestion des âges n’intervient pas dans les logiques de recrutement. La plupart des employeurs interrogés méconnaissent le contenu des plans ou accords en faveur de l’emploi des seniors, n’intervenant pas dans la définition de la stratégie de gestion des ressources humaines ni dans les relations avec les partenaires sociaux, de par leur fonction.

MARIE-SOPHIE RAMSPACHER

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Source : Petit chef vs Manager

8 leviers pour engager les hommes dans la dynamique de mixité

Dans le cadre du cycle de conférences Financi’Elles en partenariat avec l’ANVIE, le Comité Réseaux accueillait en mars Christophe Falcoz pour une conférence à Paris et à Lyon, sur le thème « Les hommes et leur rapport à la mixité dans l’entreprise : quelles évolutions? »
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Professeur associé à l’IAE Lyon où il dirige le master Management des RH et des organisations et directeur du cabinet RCF management expert de la transformation RH, de la diversité et du talent management, Christophe Falcoz est l’auteur de plusieurs ouvrages consacrés à la mixité et au management des question de genre en entreprise.

Depuis plusieurs années, il instruit la question clé des leviers de l’implication des hommes (aussi) dans les programmes d’égalité professionnelle et de partage du leadership.

La masculinité, terra incognita?

La première des réflexions à conduire, selon lui, porte sur les contours de la masculinité, moins clairement définis qu’il peut y paraître et surtout beaucoup moins conscientisés par les hommes eux-mêmes que ne le sont ceux de la féminité pour les femmes.

Ce sont des rites et des apprentissages plus « secrets », voire presqu’inavouables, qui forgent une virilité réputée endurante, combative, compétitive, sans peurs ni larmes.

Dans le regard et les attentes explicites ou implicites des parents, des hommes des autres générations, des pairs, des institutions, une demande renouvelée d’être un homme, un vrai, impose avant tout de se différencier de tout ce qui pourrait être rapporté au féminin… Au risque, pour l’individu, de laisser tout un pan de sa personnalité singulière en friches.

Tous et toutes victimes d’une masculinité étriquée

Cette masculinité étroite et pourtant « hégémonique » dit Falcoz, emprisonne les hommes mais a aussi des conséquences pour les femmes, qui peuvent tendre à se masculiniser pour faire leur place dans les espaces du pouvoir, et plus généralement sur tout un système organisationnel qui définit de façon rigide les critères de compétences et de performance mais aussi très concrètement les façons de faire au quotidien, dans le travail.

Ainsi par exemple, la tradition de disponibilité des hommes à la tâche professionnelle favorise-t-elle le présentéisme ; les rémanences militaires de la hiérarchie en entreprises encouragent-elles la persistance d’une légitimité par le statut que vient encore renforcer la valorisation de la reconnaissance par les hommes qui font autorité ; le culte du « winner » fait-il obstacle à la concrétisation d’un véritable droit à l’échec pourtant indispensable à l’épanouissement d’une culture de l’innovation.

Vers la fin de la masculinité hégémonique?

Néanmoins, le statu quo est aujourd’hui ébranlé. La montée en puissance des femmes, aujourd’hui suffisamment nombreuses à exprimer leur ambition pour défier les codes classiques, est à l’origine d’une nouvelle dynamique qui séduit de plus en plus d’hommes.

La rhétorique d’un intérêt des hommes à la mixité rencontre un certain écho : la position dominante se révèle plus coûteuse hier qu’aujourd’hui (en termes de santé, d’équilibre familial, d’épanouissement personnel…) tandis que d’aucuns voient d’authentiques avantages à un meilleur partage des responsabilités (de nombreuses mesures d’égalité professionnelles initialement conçues pour faciliter la vie des femmes au travail s’avèrent attractives pour les hommes aussi).

De la « lutte des places » au retour de la « guerre des sexes »?

Dans les faits, explique Falcoz, les hommes sont aujourd’hui prêts à accueillir la mixité… Jusqu’à un certain point.

C’est quand il y a environ 30% de femmes dans un environnement qui leur est habituellement acquis que les tensions réapparaissent. Les places sont chères sur les territoires du pouvoir et s’il faut « laisser » la sienne pour qu’une femme s’y mette, le spectre de la « guerre des sexes » réapparait.

Ce conflit larvé prend des allures de lutte culturelle : où l’on s’inquiète de la dilution des repères, des effets induits de nouvelles formes de rapports femmes/hommes, voire d’un renversement annoncé de la domination.

8 leviers pour engager les hommes dans la dynamique de mixité

Alors, comment faire, pour engager les hommes dans un mouvement de mixité malgré tout inéluctable et profitable à la performance de l’économie comme à un vivre ensemble en société de meilleure qualité? Christophe Falcoz identifie 8 leviers :

1/ La pédagogie, indispensable à faire comprendre la problématique des inégalités femmes/hommes et les enjeux de la mixité

2/ La sensibilisation directe au sexisme, par exemple au travers de mises en situation permettant aux hommes de vivre par eux-mêmes l’expérience de la minorité dans un lieu de pouvoir

3/ L’ouverture progressive et finement pilotée des réseaux de femmes à la mixité

4/ La valorisation d’hommes sincèrement engagés pour l’égalité, capables de faire figure de « rôles modèles » pour en entraîner d’autres

5/La promotion sans relâche de la mixité en tant que sujet expert, complexe et sensible (et passionnant aussi)

6/ La duplication de la mécanique « Jamais Sans Elles » (qui obligent à ce que les hommes déclinent les invitations à s’exprimer dans des espaces de visibilité – médias, conférences… – si aucune femme ne figure parmi les intervenants) à toutes les institutions décisionnaires (jurys de recrutement, communication institutionnelle…)

7/ L’encouragement à l’investissement des hommes dans la parentalité et la valorisation de la paternité équilibrée

8/ Une communication interne/externe sur la diversité des masculinités.

Marie Donzel, pour le blog Financi’Elles.