Author: UNSA Crédit Mutuel Arkéa

Les salariés qui aident un proche malade, âgé ou handicapé pourront bénéficier dès le 1er janvier 2017 du « congé proche aidant », une mesure de la loi relative à l’adaptation de la société au vieillissement (ASV) officialisée dans un décret paru ce week-end au Journal officiel.

En France, 8,3 millions de personnes (membre de la famille, ami, conjoint…) soutiennent et accompagnent au quotidien un proche en perte d’autonomie.

Grâce à ce congé, sans solde, d’une durée de trois mois, renouvelable une fois, les salariés pourront prétendre à une meilleure « articulation entre la vie professionnelle et la vie personnelle et familiale », selon les termes du décret d’application.

Modification du précédent « congé de soutien familial », le « congé proche aidant » élargit notamment les bénéficiaires de ce type de congé aux aidants sans lien de parenté avec la personne qu’ils aident et aux aidants de personnes accueillies en établissement.

En outre, il pourra « être transformé en période d’activité à temps partiel », selon le décret, qui assouplit ses modalités d’utilisation en permettant son fractionnement.

Dans un communiqué commun, Marisol Touraine, ministre de la Santé et des Affaires sociales, Pascale Boistard, secrétaire d’État chargée des Personnes âgées et de l’Autonomie, et Ségolène Neuville, secrétaire d’État chargée des Personnes handicapées, ont salué lundi une « avancée sociale majeure », « attendue depuis de nombreuses années ».

© 2016 AFP

Veronique Chocron / Journaliste au service FinanceSharon Wajsbrot / Journaliste Le 18/11

Alors que les institutions financières commencent à voir tout l’intérêt qu’elles pourront tirer de l’informatique cognitive, les organisations syndicales s’inquiètent et redoutent de voir un jour les robots remplacer les salariés.

L’arrivée de robots intelligents au coeur des banques et des compagnies d’assurances n’est plus un fantasme futuriste. La quatrième révolution industrielle n’en est encore qu’à ses balbutiements, mais, depuis quelques mois, ces logiciels autoapprenants secondent déjà les conseillers clientèle des grandes institutions financières françaises.

Natixis Assurances s’en remet par exemple à la start-up Owi pour gérer le flux massif d’e-mails que les clients envoient aux conseillers. Le robot lit les e-mails, procède à une analyse sémantique, établit des degrés de priorité en fonction du vocabulaire utilisé par le client, puis formule des réponses, que le commercial peut compléter ou envoyer directement à l’assuré. Le robot a reçu trois mois de formation initiale en digérant plus de 10.000 e-mails qui lui ont appris le langage des clients. Ensuite, et c’est tout l’intérêt de l’intelligence artificielle, plus le logiciel répond aux clients, plus ses réactions se rapprochent de celles des conseillers. Le Crédit Mutuel-CIC commence quant à lui à utiliser Watson, le système d’intelligence artificielle d’IBM, pour jouer le rôle d’assistant virtuel épargne et assurance, qui est en mesure de répondre immédiatement aux questions récurrentes des clients.

La robotisation se rend également indispensable dans les départements risques et conformité des banques, où les logiciels intelligents se révèlent précieux pour ingérer des normes réglementaires en constante évolution. Et dans le même temps, l’automatisation des tâches administratives les plus simples continue de gagner du terrain dans les back-offices. Ainsi, la résiliation des contrats d’assurance auto et habitation, possible à tout moment depuis l’instauration de la loi Hamon, a été confiée chez Natixis Assurances à un robot qui, en une nuit, peut résilier 500 à 600 contrats, soit l’équivalent de 6 journées de travail d’un salarié.

Si les institutions financières voient tout l’intérêt qu’elles pourront tirer de l’informatique cognitive, plusieurs organisations syndicales s’inquiètent, redoutant de voir un jour les robots remplacer progressivement les salariés. Des études alarmistes circulent déjà. L’une d’elle, publiée au printemps dernier par Citigroup et portant sur la « Disruption numérique », soulignait que les agences et les effectifs associés constituent 65 % de la base de coût des activités de détail d’une grande banque, et qu’une « large partie de ces coûts peut être supprimée via l’automatisation ». « Nous pensons que les effectifs pourraient baisser de 30 % au cours des années 2015-2025 […] principalement en raison de l’automatisation de la banque de détail », concluait ce document, en notant que les marges de manoeuvre seraient plus importantes pour les banques françaises, où le nombre de salariés a reculé moins vite que dans d’autres pays.

Banquiers et assureurs se veulent pourtant rassurants. « Les robots vont infléchir notre besoin de recrutement, mais ils ne vont pas supprimer de l’emploi. Ils permettront de recentrer les effectifs sur les activités à valeur ajoutée », affirme ainsi un assureur. « Les conseillers ne sont pas des robots, martèle de son côté le dirigeant d’une grande banque mutualiste. Il y a un phénomène de « robot mode », mais tout ça est encore très loin et heureusement pour nous tous. C’est de la fiction de penser que les robots peuvent atteindre ce mixte d’empathie et de pertinence dont fait preuve le conseiller clientèle. »

Les robots ont pourtant déjà fait irruption dans le monde du conseil financier et de l’accueil, avec les « chatbots », ou même dans les agences de banques japonaises, sous la forme de robots humanoïdes qui font patienter les clients. Si le mouvement est en marche, en France, la transition prendra du temps. « Les technologies sont matures mais les groupes veulent les déployer progressivement, car il leur est difficile de les faire accepter à leurs collaborateurs », explique Eric Delannoy, président-fondateur du cabinet Tenzing. Or, pour tirer tous les bénéfices de ces systèmes intelligents, les banques doivent s’assurer de l’adhésion de leurs salariés, qui seront chargés d’apprendre aux robots à « penser comme un banquier ». Et à ce stade, l’humain reste donc le rouage essentiel de la relation client. D’autant que la robotisation n’est pas sans risque. Les banques doivent s’assurer que ces systèmes ne décevront pas leurs clients. « Un robot qui ne connaît pas la réponse à une question qui lui est posée peut faire beaucoup de dégâts en termes de satisfaction client », avertit un spécialiste du secteur.

Pour Thierry Mennesson, associé du cabinet Oliver Wyman, « le robot n’est pas principalement un outil de réduction de la masse salariale, mais une réponse à l’afflux de demandes électroniques des clients et à leur besoin d’une plus grande personnalisation. Un conseiller bancaire n’a pas la capacité d’analyser la situation de tous ses clients en permanence et de tous les appeler pour leur apporter le bon conseil. A court et moyen terme, l’intelligence artificielle va surtout être utilisée pour augmenter la pertinence et la fréquence des réponses aux besoins des clients ».

Ce que confirme un des concepteurs de ces robots : « Les banques ne combleront pas le « gap » entre leur idéal de la relation bancaire et ce qu’elles proposent aujourd’hui sans l’intelligence artificielle. » Avant de poursuivre : « Oui, il y aura des impacts sur l’emploi, le nier serait stupide. Mais je n’ai aucune idée de leur ampleur. »

Véronique Chocron
Journalistes au service Finance
Sharon Wajsbrot
Journalistes au service Finance

les Echos.

Dans les sociétés qui cherchent constamment des gains de productivité, les organisations de travail sont en perpétuelle transformation. Face à ces changements, les collaborateurs, cadres ou non cadres, peuvent utiliser la notion de stress pour objectiver leurs difficultés et exprimer leur mal-être.

Parce qu’il correspond à une catégorie bien identifiée, le terme stress sert à formaliser une difficulté, plus difficile, elle, à identifier. Il s’agit donc, pour les collaborateurs, de mobiliser un concept balisé pour alerter sur leur difficulté à faire face à la demande professionnelle : complexité accrue, surcharge, nouveau process, exigence de nouvelles compétences, etc.

Faute de connaissance et de compréhension du stress, le manager peut percevoir ce stress, qui sert de moyen d’alerte, non comme l’expression d’une difficulté réelle mais comme une plainte infondée. Il peut ainsi se laisser gagner par l’idée que son collaborateur ne sait pas gérer son stress, qu’il ne veut pas faire d’effort ou qu’il cherche des excuses pour éviter des contraintes, pour résister au changement ou encore qu’il cherche à obtenir des aménagements avantageux. A partir de là, peut s’engager une spirale : la plainte engendrera un recadrage qui augmentera le malaise qui nourrira des reproches mutuels et l’absence de régulation produira de la défiance qui accroitra les difficultés, etc.

L’expérience montre, comme l’explique Dominique Lhuilier, psychologue du travail, que « le stress, fléau moderne », doit être compris par les entreprises « comme un phénomène signifiant, un modèle explicatif majeur pour donner forme et exprimer le mal-être ressenti dans l’expérience au travail » (2006). Des plaintes répétées liées au stress sont un mécanisme de défense, une façon pour le salarié d’exprimer qu’il se met en retrait pour ne pas souffrir davantage.

Le désengagement qui est une forme de rupture entre une personne et son travail, est toujours lourd de conséquences pour le salarié (perte d’intérêt, de sens, d’estime de soi, etc.) et pour l’entreprise. Plus le stress est présent et augmente dans une structure, plus la performance diminue. C’est pourquoi il est essentiel d’y remédier.

Afin d’écarter l’idée d’instrumentalisation du stress, deux conditions doivent être remplies :

• ne pas minimiser la situation des collaborateurs en projetant ses propres capacités d’adaptation et de résistance au stress ;
• ne pas considérer qu’un mal-être provient d’une incapacité du salarié au travail ou à gérer la pression mais qu’il résulte d’une situation de travail devenue difficile.

Sortir de l’équation : « un problème égal une personne défaillante » est une petite révolution managériale. Avec ce changement de perspective, la question est centrée sur l’activité, la situation de travail et toute sa complexité faites de tâches variées, de contraintes intrinsèques et extrinsèques, de sens, de relations de confiance, de multiples interactions croisant des dimensions individuelles et collectives. En interrogeant les situations de travail, les rares cas d’instrumentalisation sont rapidement décelés et réglés. Bien plus aisément qu’en accusant un salarié d’une manipulation qu’il ne peut naturellement pas avouer.

Cette approche positive des problématiques de stress et du mal-être suppose des managers et des ressources internes (RH, CHSCT, direction, service de santé, etc.) formés au stress, à ses mécanismes et dotés d’outils d’analyse de situation de travail et de résolution de problème afin de renouer rapidement avec une dynamique bien-être, santé et performance.

Benjamin Gay, Directeur

Suite à la crise de 2008, le comité de Bâle a introduit deux nouveaux ratios de liquidité : le ratio de liquidité court terme, Liquidity Coverage Ratio (LCR), et le ratio de liquidité structurel à long terme, le Net Stable Funding Ratio (NSFR). L’objectif est d’augmenter la propension des banques à se couvrir contre le risque de liquidité.
Il correspond au risque de ne pas pouvoir faire face à ses engagements ou de ne pas pouvoir dénouer ou compenser une position en raison de la situation du marché ou de facteurs idiosyncratiques, dans un délai déterminé et à un coût raisonnable. Le risque de liquidité peut provenir de la diminution de sources de financement, de tirages sur des engagements de financements, de la réduction de liquidité de certains actifs et de l’augmentation des appels de marge en cash ou en collatéral.
Un ratio de liquidité est un rapport entre l’actif et le passif court-terme d’une entreprise dont le résultat vérifie sa capacité à faire face à ses engagements.

Le ratio de liquidité à court terme

Le LCR, entré en vigueur au 1er octobre 2015, évalue la capacité des banques à résister à un choc de liquidité sévère pendant 30 jours en se dotant d’un coussin d’actifs liquides de haute qualité (High Quality Liquid Assets, HQLA). En fonction de leur qualité, ces actifs voient leur quantité régulée et leur valeur pondérée.

L’étude d’impact du LCR réalisée par l’Autorité Bancaire Européenne (ABE) a révélé que les classes d’actifs constitutives du numérateur étaient trop restrictives et les hypothèses de sortie de cash sur un mois du dénominateur étaient plus dures que celles constatées durant la crise.
Ainsi, la révision du LCR de janvier 2015 élargit les actifs éligibles au numérateur, allège la contrainte sur le plafond des entrées de trésorerie prévisionnelles (75%) pour les établissements exerçant des activités spécifiques (affacturage, crédit-bail, financement automobile), et permet à certains flux intragroupes (lignes de liquidité) d’être exonérés du plafond sur les entrées de trésorerie prévisionnelles en bénéficiant de pondérations plus favorables.
Suite aux allègements du règlement, le LCR de la majorité des banques européennes respecte l’exigence de couverture minimale des sorties nettes de trésorerie de 100 % dès 2015.

Le ratio de liquidité à long terme

Le NSFR, prévu pour 2018, évalue la capacité des banques de faire face à une crise spécifique de leur établissement en détenant assez d’actifs stables pour financer leur passif stable sur une durée d’un an.

Durant la phase d’observation commencée en 2010, plusieurs modifications ont été apportées au ratio pour corriger certaines faiblesses notamment :

• Le traitement asymétrique des éléments d’actif et de passif pouvant conduire à une exigence de détransformation,
• Le traitement hétérogène des actifs à plus d’un an,
• L’impact potentiellement négatif du ratio sur le fonctionnement du marché interbancaire et la transmission de la politique monétaire.

Suite à ces premières évolutions, l’ABE a mené une étude sur l’impact du NSFR dont le rapport a été remis à la Commission Européenne fin 2015. Il démontre qu’à ce jour, le ratio moyen atteint 104% et qu’aucun effet préjudiciable sur l’activité de prêt ou de son transfert vers le shadow banking n’est anticipé.
Néanmoins, de nombreux points restent ouverts sur les modalités de publication du NSFR. Une proposition législative au Parlement Européen est attendue pour décembre 2016.

Les établissements anticipent déjà que :

• Les activités de marché court terme et les produits dérivés seraient pénalisés
• Le ratio s’appliquerait au périmètre consolidé ainsi qu’au niveau social

Les impacts sur le business model

La mise en place de ces ratios va entraîner deux impacts majeurs :

• L’acquisition massive de dette souveraine plutôt que de dette “corporate“, plus risquée et moins liquide afin de satisfaire les exigences du LCR sur la liquidité des actifs à détenir sur une période de 30 jours. Étant donné que l’introduction du LCR nécessite pour les banques le besoin de lever des HQLA. Ainsi, afin d’optimiser leur ratio LCR, les établissements bancaires vont privilégier des HQLA rémunérateurs et peu impactant sur les autres ratios Bâle III. Rentrant dans la catégorie des HQLA de niveau 2, les titres émis par les Etats présentent de nombreux avantages : ils sont plus rémunérateurs qu’un dépôt auprès de la Banque Centrale, et ils bénéficient d’une pondération faible dans le cadre du ratio de solvabilité. Par conséquent, l’appétit des banques pour les titres d’État va s’accroître et ainsi renforcer leur exposition au risque souverain.

• La hausse des coûts de refinancement qui devraient entrainer une hausse des taux de crédit. En effet, le respect du NSFR va contraindre les banques à détenir davantage de ressources longues en face de leurs emplois longs ce qui va à l’encontre du métier traditionnel du banquier dans son rôle de transformation, consistant à prêter à long terme et se refinancer à court terme. Ainsi, le coût de leurs ressources devrait augmenter et leur rôle d’intermédiation se réduire.

Risques et conformité, Éclairage actifs Banque impact ratio de liquidité risque SOURCE:

Le blog banque des consultants Wavestone

[youtube https://www.youtube.com/watch?v=3vLXE8kdSOQ]

La banque investit 3 millions d’euros dans Grisbee, une plate-forme de gestion du patrimoine qui ambitionne de dispenser des conseils financiers de manière automatisée.

Vous avez déjà entendu parler de la voiture sans chauffeur ou de la « maison intelligente », sans doute avez-vous déjà reçu des newsletters personnalisées ou avez même confié à une application le choix de votre prochain film ou titre musical. Eh bien, l’automatisation ne semble plus épargner aucun secteur, y compris la finance. Avec le soutien du Crédit Mutuel Arkéa, Grisbee entre dans la cour des grands.

Performance et objectivité

A première vue, l’idée du conseil financier automatisé peut paraître déconcertante. Mais le pari n’est pas si fou que ça. Une fois que le client ait renseigné toutes les informations sur sa situation (revenus, dépenses, montant des impôts à payer, épargne actuelle), les algorythmes de Grisbee lui proposent des solutions. Le recours à la statistique permet de proposer au client les choix d’épargne les plus performants, tandis que la « dépersonnalisation » du conseil évite tout jugement subjectif.

Un pari pour l’avenir

Pour sa part, le Crédit Mutuel Arkéa se réjouit de l’opportunité de capter une nouvelle clientèle : les jeunes, on le sait, ne vont plus dans les agences bancaires mais cherchent les réponses à leurs interrogations sur Internet. Et quand on prend en compte le fait que d’ici une decennie ou deux, les 18-25 ans d’aujourd’hui deviendront sans doute héritiers de l’épargne des baby-boomers, on peut s’attendre à ce que cet argent se retrouve chez les professionels de l’épargne qui maîtrisent les modes de consommation de cette génération connectée. En investissant dans cette technologie, la banque se prepare donc à un avenir… pas si lointain.