La transformation numérique touche toutes les entreprises. Etes-vous prêt à suivre le mouvement ? Vous sentez-vous au niveau ? La réponse est non pour une bonne proportion des salariés français.
Pas moins de 31% des personnes interrogées par la Cegos, un grand groupe de formation, l’avouent : ils ne se sentent pas prêts à la transformation numérique des entreprises. Pire, ils se disent « dépassés » par la technologie. Inquiétant pour les entreprises en pleine mutation technologique. Les Français ne sont pourtant pas particulièrement à la traine : on trouve la même proportion de salariés largués par l’informatique en Allemagne, en Italie et en Espagne.
Mais il y a pire : quand on pose la question aux responsables des ressources humaines, ils portent un regard encore plus sévère sur le niveau numérique de leurs collaborateurs. Pas moins de 42% d’entre eux les jugent effectivement dépassés par la technologie. Par rapport à l’an dernier, les DRH sont plus nombreux à penser que les salariés ne sont pas au niveau. Comme si la transformation numérique allait de plus en plus vite et laissait davantage de salariés à la traine.
Heureusement, les salariés sont prêts à se former et le plus étonnant c’est qu’ils sont prêts à se former… par eux-mêmes pour s’adapter aux transformations digitales. Ils ont compris qu’il leur revient de se mettre à niveau pour tout ce qui touche au numérique. La moitié d’entre eux serait même prêt à financer leur formation. Ce qui fait dire à Christophe Périlhou, de la Cegos, que désormais « tout un pan de la formation est invisible pour l’entreprise, notamment avec l’apprentissage sur le web ». C’est aussi le signe que la philosophie du compte personnel de formation est en train de faire son chemin. On pioche par soi-même dans un catalogue de formations, on est responsable de sa mise à niveau.
La peur de perdre son emploi
On est d’autant plus incité à le faire que son métier est menacé. C’est quelque chose qui ressort fortement de ce qu’a observé la Cegos. La moitié des personnes interrogées craignent tout simplement de voir leur emploi disparaître avec la transformation digitale. C’est une peur en très forte hausse par rapport à l’an dernier. Quelque chose que l’on retrouve d’ailleurs dans les autres pays européens étudiés.
Face à cette menace, une réaction de la part des salariés. Ils ont bien compris que, pour se maintenir dans cette tempête technologique, il va falloir être « agile », « apprendre à apprendre », avoir « l’esprit d’initiative ». Trois qualités comportementales qu’ils ont d’ailleurs le sentiment de posséder. Et sur lesquels ils sont prêts à se former pour s’améliorer.
Le discours sur l’importance des soft skills, des compétences comportementales qui prennent le pas sur les compétences dures, les compétences techniques, est clairement en train de passer.
Avec l’allongement de la durée de travail, quatre générations et cinq classes d’âge se côtoient aujourd’hui au sein des entreprises. Tour d’horizon de leurs points de convergence et de divergence à travers cinq thématiques structurantes.
Baby-boomeurs , génération X , génération Y , génération Z … L’alphabet ne suffira bientôt plus à décrire la réalité des effectifs de l’entreprise. Avec le recul de l’âge de départ à la retraite, et donc l’allongement de la durée de travail, des seniors qui ont vu le jour au milieu des années 1950 côtoient des petits jeunes nés à la fin des années 1990, voire, depuis peu, au tout début des années 2000. Quand les premiers ont grandi durant la période faste des Trente Glorieuses, les derniers n’ont jamais connu le monde sans l’Internet haut débit, le wi-fi et vivent avec un smartphone solidement rivé au creux de la main.
Pour les entreprises, ces écarts générationnels entre quatre, voire cinq classes d’âge très différentes ne sont pas sans poser de profonds défis organisationnels. « Pourtant,nuance Xavier d’Aumale, associé services digitaux et financiers chez Russell Reynolds Associates, réfléchir en termes de générations ne constitue pas forcément une matrice adéquate car elle cloisonne et segmente alors que les entreprises ont besoin de solutions pour faire travailler tous leurs salariés ensemble. »D’autant que les attentes des uns infusent parfois auprès des autres et provoquent un changement global. « La classification baby-boomeurs, X, Y, Z est pratique, mais ne retrace pas le réel. Beaucoup de facteurs – les diplômes, le niveau hiérarchique, l’environnement socio-économique – viennent la complexifier », confirme le sociologue du travail Jean-Yves Boulin.
Tour d’horizon des points de convergence et de divergence à travers cinq thématiques structurantes.
Engagement
Les seniors ont une double posture, qui peut sembler contradictoire. Agés de 45 à plus de 64 ans, ils constituent un groupe non homogène de baby-boomeurs et de membres de la génération X (nés entre 1960 et 1980). Réputés engagés dans l’entreprise – ils n’en ont pas remis en cause les principes -, ils se retrouvent, l’âge venant, confrontés à des stéréotypes négatifs : manque de dynamisme, moindre contribution, voire manque de productivité. Les baby-boomeurs et les plus âgés des X, qui ont fièrement porté des valeurs de réussite professionnelle, témoignent alors d’un moindre intérêt pour l’entreprise ; notamment lorsque le plafond de verre de l’âge empêche une évolution de carrière et qu’il devient plus difficile d’aller voir ailleurs. « Dans de nombreuses organisations, si vous n’êtes pas déjà arrivé à un certain poste à 45 ans, c’en est fini pour vous. Vous ne serez plus directeur du marketing, il fallait l’être avant ! », décode Anne Thévenet-Abitbol, à l’origine du programme intergénérationnel Octave de Danone.
Cet enjeu ne concerne pas les seuls seniors, mais, pour accroître leur engagement, des leviers spécifiques ont déjà fait leurs preuves, comme la mobilité horizontale ou la transmission des savoirs aux plus jeunes. A ces derniers dont il est volontiers dit qu’ils sont volages et plus prompts à claquer la porte de leur entreprise, histoire de voir si l’herbe est plus verte ailleurs . En vérité, les salariés issus des générations Y et Z sont surtout en quête d’une reconnaissance que leurs aînés ont souvent des difficultés à leur accorder. Pour doper l’engagement de ces salariés plus mobiles et, ère numérique oblige, davantage sujets à l’ennui et à l’impatience, leurs managers doivent développer la culture du feed-back (voir ci-contre), qu’il soit positif ou négatif, leur faire confiance et les responsabiliser. A la clef : une meilleure considération et un taux de fidélisation plus important.
Quête de sens
« Ce qui est frappant dans nos sessions, c’est de constater les points communs qu’ont ces différentes générations. Les jeunes arrivent en disant : ‘Nous sommes en quête de sens !’ Mais ils ne sont pas les seuls : les seniors ne sont pas de bons petits soldats sans aspiration », témoigne Anne Thévenet-Abitbol. A la croisée du volontariat et du mécénat, le mécénat de compétences prospère depuis plusieurs années auprès des salariés. Toutefois, c’est sans doute par l’intermédiaire de la génération X que cette quête de sens a commencé à infiltrer le milieu du travail. Porteurs des valeurs de l’entreprise, les X se sentent investis de la mission de les intégrer pleinement à leur travail.
Les membres des générations Y et Z vont plus loin. Ils cherchent un travail en adéquation avec leurs propres valeurs. Certains observateurs relatent des préoccupations inédites lors d’entretiens de recrutement. Les jeunes y questionnent les recruteurs sur leur bilan carbone ou les tancent parce qu’ils utilisent des bouteilles en plastique. Il y a quelques mois, 30.000 Z ont franchi un cran supplémentaire. Tous issus des plus grandes écoles françaises, ils ont signé le Manifeste étudiant pour un réveil écologique et se sont engagés à ne pas travailler pour des entreprises qui ne respecteraient pas leurs convictions environnementales. Au-delà de ces considérations de fond, les managers doivent sérieusement veiller à considérer ces jeunes comme des personnes à part entière et non de simples rouages de l’organisation.
Hiérarchie
Pas de doute, les seniors ont intégré les contraintes et les exigences de l’entreprise. Mais leur mode de management, lorsqu’ils sont en responsabilité, peut manquer d’écoute et de souplesse face à des managés qui attendent échanges et reconnaissance de la part de leurs supérieurs hiérarchiques. Les générations Y et Z apprécient ce rapport très « vertical » avec un regard critique. Selon une étude récemment publiée par YouGov, seuls 35 % des plus de 55 ans trouvent que la génération Y est respectueuse de la hiérarchie et 54 % estiment que ces jeunes salariés refusent l’autorité. Les entrants sur le marché du travail respectent, en vérité, moins le statut que les compétences. Pour eux, l’autorité n’est pas liée au titre, mais bien aux actes qui forceront, ou non, leur respect . Sans tomber dans un rapport totalement horizontal , les niveaux hiérarchiques sont, de leur point de vue, moins pertinents. En occupant, pour certains, de nouveaux métiers , ils disposent de compétences nouvelles qui leur confèrent une certaine forme de pouvoir… « Mais le rapport à la productivité doit aussi être appris par ceux qui ont un vrai savoir-faire. Une entreprise doit être profitable et cela ne changera pas. », considère Jean-Yves Boulin.
Pour éviter tout antagonisme, les entreprises ont donc intérêt à stimuler le partage d’expériences entre les générations, en veillant à ce que les seniors ne se transforment pas en donneurs de leçons. Les X, souvent managers, ont en cela encore besoin d’apprendre davantage d’une méthode plus collaborative . Individuellement, ils savent qu’ils sont reconnus pour leur parcours, les entreprises doivent maintenant les pousser à partager. « L’humain est la clef de toute réussite collective. Si les entreprises n’ont pas la volonté de créer un lien, il y aura un problème », insiste Jacques Menicucci, président de la Fédération des industries des peintures, encres, couleurs, colles et adhésifs, préservation du bois (Fipec).
Salaire
Les seniors ont connu de belles années, des grilles salariales attrayantes – depuis dénoncées – qui les ont souvent décidés à rejoindre telle ou telle entreprise et ils ne veulent pas voir leur rémunération diminuer. Or le salaire est « le » point sensible qui peut semer la zizanie dans une équipe intergénérationnelle . Le sujet risque d’être d’autant plus épineux, dans les années à venir, que l’idée d’une courbe des salaires « en cloche », c’est-à-dire évoluant avec l’âge, fait son chemin dans certains cercles, sur fond de réforme des retraites. Le modèle implique une réduction du salaire en fin de vie professionnelle… Des compensations autres que monétaires pourraient alors être proposées, telles que des temps partiels, des formations ou encore des possibilités élargies de télétravail, voire de mutations géographiques.
Réduction des coûts oblige, les Y et Z n’ont pas connu d’âge d’or salarial, et doivent, la plupart du temps, se contenter – sauf pour les profils très spécialisés – de salaires plus modestes que ceux de leurs aînés. Pourtant, le levier pécuniaire que les entreprises ont eu l’habitude d’utiliser comme outil de motivation durant des décennies semble moins efficace sur eux. D’aucuns sont même prêts à troquer une partie de leur rémunération contre une fonction dotée de plus de sens et d’impact. Pour les encourager, et les fidéliser, les sociétés peuvent, par exemple, les intéresser directement à leur réussite via des mécanismes d’equity package. Un procédé courant chez les start-up.
Conditions de travail
Des bureaux individuels fermés et même pas vitrés, du tabac à satiété – y compris pour les non-fumeurs ! – l’ouverture des espaces de travail à partir des années 1980, sans parler des lourds outils informatiques de l’ère avant-numérique, les seniors ont vécu la révolution des pièces et des postes de travail . Réputés moins attentifs que leurs cadets aux agencements de bureaux, ils attendent en revanche, comme eux, qu’il règne dans l’entreprise une saine ambiance relationnelle. Lors des ateliers qu’il mène avec différentes générations, le consultant expert Marc Raynaud a ainsi identifié trois constantes constitutives de bonnes conditions de travail : être respecté par le management, entretenir de bons rapports avec ses pairs et avoir son mot à dire sur les décisions prises.
Parce qu’ils sont ancrés au coeur de leur quotidien, les jeunes ne comprennent pas que les outils numériques puissent rester à la porte des entreprises et ne leur offrent pas plus de souplesse dans leur organisation. Négociation des horaires, télétravail , lutte contre le présentéisme sont autant de revendications des Y et des Z. Ces générations portent aussi une attention particulière à leur environnement de travail qu’ils veulent le plus agréable possible. Là aussi, les X ont été précurseurs en veillant à la bonne santé et sécurité des salariés, transformé avec le temps en bien-être .
L’absentéisme en France s’établit autour de 5 % dans le privé et 8 % dans le public. C’est plus élevé que dans les pays comparables. La solution ? Un management de meilleure qualité serait déjà un grand pas de fait écrit par Laurent Cappelletti.
Le coût annuel de l’absentéisme est de 108 milliards d’euros, soit 4, 7 % du PIB.
ShutterstockPar Laurent Cappelletti (professeur titulaire de chaire du CNAM)Publié le 26 nov. 2019 à 6h39Mis à jour le 26 nov. 2019 à 8h55
Différentes études récentes sur l’absentéisme au travail, celle d’Ayming et de Gras Savoye Willis Towers Watson, confirment l’envolée de ce phénomène. C’est un mal chronique, singulier de notre pays au regard d’autres comparables où il est bien moins répandu comme la Suède ou l’Allemagne. Ces études, si l’on raisonne en jours ouvrés, montrent que l’absentéisme s’établit autour de 5 % dans le privé et 8 % dans le public, soit deux à trois fois plus que le seuil considéré comme incompressible lié aux épidémies ou aux maternités. Cela correspond environ à 10 jours d’absence par an et par salarié dans le privé et 17 jours dans le public soit, comme l’a évalué notre étude pour l’Institut Sapiens*, un coût total de 108 milliards d’euros par an (4,7 % du PIB !), qui viennent à manquer aux entreprises, à l’Etat, à la croissance de l’économie nationale et au pouvoir d’achat du citoyen. Mais quelle est l’origine de ce mal en France ?
Les observations menées sur les lieux de travail montrent que deux causes liées en sont à l’origine. D’un côté, le rapport au travail des Français s’est modifié. Ces derniers, pour s’engager au travail, sont plus exigeants ce que permet un droit du travail protecteur. De l’autre, la qualité du management de proximité, que l’entreprise soit grande ou petite, publique ou privée, et quel que soit son secteur, n’a pas évolué, voire s’est dégradée. Ainsi on constate, globalement en France, des modes de management anachroniques, qu’il s’agisse d’une boulangerie, d’une mairie ou d’une grande entreprise, qui sont restés soit trop timorés – on ne s’occupe pas des gens au prétexte de leur laisser de l’autonomie – soit trop oppressants, selon un modèle taylorien dit de « petit chef ». Que faire alors ?
Certes, renforcer les contrôles par la Sécurité sociale permettrait quelques progrès mais l’essentiel n’est pas là, puisque 85 % des arrêts de travail sont justifiés. Les études rigoureuses en la matière indiquent qu’un management de bonne qualité, qui stimule l’engagement et réduit l’absentéisme, ne conduit pas à transformer le travail ni en bagne ni en lieu de villégiature. Il consiste à allier bienveillance et courage de la part des managers pour instaurer auprès des managés un dialogue régulier sur le niveau satisfaisant, pour les deux parties, des conditions de travail, de l’organisation du travail, de la communication, de la formation, de la gestion du temps, de la rémunération et des carrières.
En agissant sur ces leviers, les études de cas réels montrent que l’absentéisme peut être réduit de 15 % jusqu’à 66 %*. Cela permettrait de récupérer, en France, jusqu’à 70 milliards d’euros par an pour nourrir la croissance, la satisfaction sociale et le pouvoir d’achat. C’est donc d’une transition managériale radicale dont notre pays a besoin, portée par les organisations d’employeurs et de salariés et supportée par des politiques publiques, nationales et locales. En particulier, des incitations à des enseignements et des formations pertinentes, bien adaptées aux enjeux du XXI° siècle ainsi qu’aux transformations technologiques en cours. Ou bien des amendements législatifs, comme celui à la loi Pacte prévoyant pour les entreprises qui mettent en oeuvre des innovations managériales un accompagnement par BPI France. Ou encore, selon un modèle fiscal incitatif, en reversant une fraction des excédents économisés par la Sécurité sociale, grâce à cette dynamique socio-économique, aux entreprises et organisations vertueuses qui auront abaissé leur absentéisme par un meilleur management de proximité.
Laurent Cappelletti est professeur titulaire de chaire du Conservatoire national des Arts et Métiers (Le Cnam).
(*) Savall, H., Cappelletti, L. (2018). Les coûts cachés de l’absentéisme. Institut Sapiens, Paris.
Technologie : Presque tout le monde veut travailler à la maison. Voici pourquoi les employeurs devraient s’en soucier, et trouver des outils et des méthodes pour que cela se passe bien.
Par Greg Nichols | Vendredi 22 Novembre 2019
De plus en plus, les employeurs de nombreux secteurs autorisent, voire encouragent leurs employés à travailler à distance, et pour de bonnes raisons. Il s’avère qu’un grand nombre de travailleurs placent le travail à distance en tête de liste des priorités. Qui peut leur en vouloir ?
Les employeurs qui ont décrété un embargo sur le travail à distance feraient bien de prêter attention à l’évolution séismique du sentiment des travailleurs à ce sujet. Considérez ceci : Plus d’un travailleur sur quatre a quitté un emploi parce que l’entreprise n’offrait pas d’options de travail flexibles ou à distance aux Etats-Unis.
C’est l’une des conclusions d’une étude qui vient d’être publiée, The Remote Work Report, par Zapier, une application d’automatisation pour les petites entreprises et l’une des premières et des plus grandes entreprises à avoir une main-d’œuvre entièrement distante.
Presque tout le monde veut travailler à distance
Un des enseignements est que presque tout le monde veut travailler à distance, au moins une partie du temps de travail. 74 % des répondants ont dit qu’ils seraient prêts à quitter leur emploi pour travailler à la maison, et plus d’un répondant sur quatre a dit qu’il avait déjà quitté un emploi parce que l’entreprise n’offrait pas d’options de travail flexible ou à distance.
Parmi les raisons pour lesquelles les gens veulent travailler à distance, l’équilibre travail-vie personnelle est un sujet majeur, mais d’autres facteurs entrent également en jeu. Près d’une personne sur quatre veut travailler à distance parce que c’est plus écologique et une personne sur cinq dit que c’est parce qu’elle veut passer plus de temps avec ses animaux domestiques.
Les femmes, du moins celles qui ont participé à ce sondage, accordent plus d’importance au travail à domicile, mais sont moins susceptibles d’avoir l’option de travailler à distance. Pourtant, les femmes sont plus susceptibles que les hommes d’affirmer que l’option de travailler à distance est l’un des avantages professionnels qu’elles préféreraient le plus se voir offrir par un employeur (62 % contre 53 %).
Des disparités importantes entre les sexes
Malgré cela, il existe des disparités importantes entre les sexes pour le travail à domicile. 40 % des femmes disent ne pas travailler à distance parce que leur entreprise ne le permet pas, comparativement à seulement 25 % des hommes.
Les entreprises qui adoptent une ligne dure à l’égard du travail à distance feraient bien de repenser leur position. De nombreux employés (42 %) croient qu’ils sont plus productifs lorsqu’ils travaillent à domicile, tandis qu’un peu moins du tiers (32 %) estiment qu’ils font plus dans un bureau.
Il y a aussi le facteur de l’avantage concurrentiel. Dans un marché du travail concurrentiel, une entreprise qui a une option de travail à domicile a un avantage énorme, même par rapport aux entreprises qui peuvent avoir des régimes de rémunération plus attrayants.
La majorité des travailleurs croient que le milieu de travail traditionnel sera désuet au cours de la prochaine décennie
Le fait est que la majorité des travailleurs croient que le milieu de travail traditionnel sera désuet au cours de la prochaine décennie, la plupart des postes étant occupés à distance. Environ deux travailleurs sur trois (66 %) croient que le cadre de travail traditionnel sera désuet pour la plupart des postes d’ici 2030.
Si vous êtes un employeur, ça devrait vous faire sourciller.
L’insuffisance professionnelle constitue une cause réelle et sérieuse de licenciement.
S’il n’appartient pas au juge de substituer son appréciation des aptitudes professionnelles du salarié et de son adaptation à l’emploi à celle de l’employeur, l’insuffisance alléguée doit reposer sur des éléments concrets et non sur une appréciation purement subjective de l’employeur.
Elle ne peut justifier le licenciement que si elle perturbe la bonne marche de l’entreprise ou le fonctionnement d’un service.
Le licenciement fondé sur une telle cause ne sanctionne pas un comportement fautif du salarié et il n’a pas un caractère disciplinaire.
L’insuffisance professionnelle ne peut justifier un licenciement pour cause réelle et sérieuse que si elle est établie par des faits précis, objectifs et vérifiables.
Dans la relation de travail, le salarié s’engage à exécuter sa prestation avec sérieux et selon des critères quantitatifs et qualitatifs raisonnablement exigibles.
L’exécution défectueuse de cette prestation, reposant sur des éléments précis, objectifs et vérifiables, peut légitimer un licenciement pour insuffisance professionnelle si, d’une part, les objectifs fixés par l’employeur sont réalistes et si, d’autre part, les exigences posées par l’employeur sont conformes à la qualification du salarié et à l’activité pour laquelle celui-ci a été engagé.
Cour d’appel, Riom, 4e chambre civile, 29 Septembre 2015 – n° 14/02226
Le fait pour un salarié de ne pas accomplir de façon satisfaisante l’ensemble de ses attributions caractérise une insuffisance professionnelle de nature à justifier son licenciement.
Ainsi indépendamment de l’absence de fixation d’objectifs chiffrés dans le contrat de travail du salarié et de l’absence évaluation annuelle, c’est au regard du caractère satisfaisant ou non de l’accomplissement de ses attributions que doit être appréciée l’existence ou non d’une insuffisance professionnelle.
Si l’employeur est juge des aptitudes professionnelles du salarié et si l’insuffisance professionnelle peut constituer une cause réelle et sérieuse de licenciement, elle doit être caractérisée par des faits objectifs et matériellement vérifiables.
L’insuffisance professionnelle se définit comme l’incapacité objective durable d’un salarié à accomplir correctement la prestation de travail pour laquelle il est employé ; son appréciation relève du pouvoir de direction de l’employeur, mais doit reposer sur des faits précis et matériellement vérifiables.
L’évaluation des aptitudes professionnelles des salariés
L’article L 1222-1 du Code du travail dispose :
« Le contrat de travail est exécuté de bonne foi. »
L’article L 1222-2 du Code du travail dispose :
« Les informations demandées, sous quelque forme que ce soit, à un salarié ne peuvent avoir comme finalité que d’apprécier ses aptitudes professionnelles.
Ces informations doivent présenter un lien direct et nécessaire avec l’évaluation de ses aptitudes.
Le salarié est tenu de répondre de bonne foi à ces demandes d’informations. »
L’article L 1222-3 du Code du travail dispose :
« Les salariés doivent être expressément informé, préalablement à leur mise en œuvre, des méthodes et techniques d’évaluation professionnelles mises en œuvre à leur égard.
Les résultats obtenus sont confidentiels.
Les méthodes et techniques d’évaluation des salariés doivent être pertinentes au regard de la finalité poursuivie. »
L’article L 1222-4 du Code du travail dispose :
« Aucune information concernant personnellement un salarié ne peut être collectée par un dispositif qui n’a pas été porté préalablement à sa connaissance. »
L’employeur est en droit d’évaluer le travail de ses salariés, en vertu de son pouvoir de direction et l’évaluation est même nécessaire afin que le salarié soit reconnu dans son travail et puisse évoluer et progresser dans la hiérarchie
Cour d’appel, Versailles, 6e chambre, 18 Février 2014 – n° 12/02937
L’employeur tient de son pouvoir de direction né du contrat de travail le droit d’évaluer le travail de ses salariés à partir de critères objectifs et transparents, sous réserve de ne pas mettre en œuvre un dispositif d’évaluation qui n’a pas été porté préalablement à la connaissance des salariés.
La mise en place d’un système d’évaluation est nécessaire pour permettre à l’employeur de respecter d’une part son obligation de négociation triennale en matière de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences conformément à l’article L 2242-15 du code du travail, de s’assurer de l’adaptation des salariés à leur poste de travail notamment par la proposition de formations conformément à l’article L 6321-1 du même code.
L’évaluation se fondant sur des « ranking par quotas » est illicite
La mise en œuvre d’un mode d’évaluation reposant sur la création de groupes affectés de quotas préétablis (« ranking par quotas ») que les évaluateurs sont tenus de respecter est illicite.
Cour de cassation, Chambre sociale, 27 Mars 2013 – n° 11-26.539
L’évaluation se fondant sur des critères comportementaux est illicite
La Cour d’appel de Toulouse a jugé :
« pour tendre à une plus grande objectivité dans l’évaluation, la société Airbus impose aux cadres responsables de fixer des objectifs répondant aux caractéristiques suivantes : « Spécifiques et contrôlables », « Mesurables », « Acceptés », « Réalistes et Ambitieux », « Temporels » (objectifs SMART)
que toutefois l’évaluateur ne doit pas se contenter de vérifier que l’objectif a été atteint, il doit aussi s’assurer que les moyens mis en oeuvre pour l’atteindre sont conformes aux valeurs de la société déclinées dans le document intitulé « TheAirbusWay » :
agir avec courage
promouvoir l’innovation et livrer des produits fiables
générer de la valeur pour le client
favoriser le travail d’équipe et l’intégration au niveau mondial
faire face à la réalité et être transparent
développer mes talents et ceux des autres
Attendu que l’évaluation du comportement constitue une part importante de l’évaluation globale comme en atteste le document intitulé « management guidelines » (pièce syndicats n°13) qui contient une « matrice résultats / comportement » classant notamment comme :
« low performer » (salarié peu performant) le cadre qui obtient d’excellents résultats au regard de ses objectifs mais dont l’évaluation des comportements est mauvaise et nécessite des améliorations
« meeting expectations » (salarié qui répond aux attentes) le cadre dont les résultats sont partiellement atteints mais qui adhère fortement aux valeurs de la société »
que l’abandon de l’expression « low performer » ou « low performance » à la demande des organisations syndicales (pièce Airbus n°36) n’a pas modifié la part des comportements dans l’évaluation globale.
Attendu que si pour apprécier les aptitudes professionnelles d’un cadre dont l’activité n’est pas toujours quantifiable (animation de projet, direction d’équipes,etc…) des critères reposant le comportement ne sont pas a priori illicites encore faut-il qu’ils soient exclusivement professionnels et suffisamment précis pour permettre au salarié de l’intégrer dans une activité concrète et à l’évaluateur de l’apprécier avec la plus grande objectivité possible.
Attendu que comme l’indique la société Airbus, les 6 catégories de valeurs et comportements ne doivent pas être appréciées à partir de leur titre mais du contenu qui leur a été donné dans différentes notes de service ;
qu’ainsi « Agir avec courage » recouvre :
Bâtir, comprendre, partager la vision à long terme de manière sensée et vérifier la cohérence des actions par rapport à la vision.
Prendre des décisions justes et courageuses dans l’intérêt d’Airbus et assumer la pleine responsabilité de leurs conséquences
Déployer / appliquer la politique et les objectifs SMART[Spécifiques & contrôlables, Mesurables, Acceptés, Réalistes et Ambitieux, Temporels]
que « Promouvoir l’innovation et livrer de manière fiable » recouvre :
Prendre des engagements réalistes et assurer les livraisons aux clients internes et externes dans le respect des délais, des coûts et de la qualité
Promouvoir en permanence le changement, l’innovation, l’éco-efficience et l’amélioration
Etre orienté process et combattre en faveur de l’efficience Lean, de la normalisation et de l’excellence
Attendu que cette déclinaison des différentes valeurs et comportements sous forme de propositions explicatives ne suffit pas à leur donner un contenu concret facilement transposable dans l’activité des cadres qui peut être très variable selon que le cadre est par exemple débutant membre d’une équipe ou expérimenté dirigeant une équipe, disposant d’une certaine autonomie ou fortement intégré dans une chaîne hiériarchique, en relation ou non avec la clientèle, affecté à un travail de recherche ou d’exécution, etc..)
que la première formulation « bâtir, comprendre, partager la vision à long terme de manière sensée et vérifier la cohérence des actions par rapport à la vision » suppose que le cadre soit en mesure de connaître la vision à long terme grâce à des informations complètes et facilement accessibles ;
qu’en outre lui demander de partager une vision à long terme peut sembler particulièrement exigeant surtout s’il n’est pas en mesure de comprendre tous les enjeux qui peuvent découler de la vision à long terme des dirigeants de l’entreprise ;
que tant l’appréciation du partage par le salarié de la vision à long terme que l’appréciation des « décisions justes et courageuses dans l’intérêt d’Airbus », nécessitent un jugement trop subjectif de l’évaluateur et une recherche qui peut s’avérer difficile sur ce que représente « la vision à long terme » ou « l’intérêt d’Airbus » ;
qu’en imposant aux cadres qui n’auraient pas pris des décisions « justes et courageuses dans l’intérêt d’Airbus » d’« assumer la pleine responsabilité de leurs conséquences » la société Airbus laisse entendre que l’évaluation pourrait avoir une finalité disciplinaire étrangère à la finalité de l’évaluation qui est l’appréciation des aptitudes professionnelles ;
que cette approche disciplinaire se retrouve dans un document destiné aux managers (pièce syndicats n°19) qui évoque notamment la situation des « low performers » : « La gestion des « performers » permet la compréhension, l’analyse, la résolution des problèmes qui empêchent l’employé(e) de se consacrer aux tâches dans lesquelles il excelle…Les mesures prises telles que la formation, le coaching, l’intensification du support apporté par le manager ou les collègues, le redéploiement, etc… ne peuvent être lancées que si les causes profondes du faible niveau de performance sont comprises. Dans les cas extrêmes, par exemple le refus d’un(e) employé(e) de s’améliorer, ou de graves problèmes comportementaux, il peut s’avérer nécessaire pour l’employé(e) de quitter Airbus… ».
Attendu que sans entrer dans le détail de chacun des comportements issus des valeurs de l’entreprise (« TheAirbusWay »), il apparaît que certains d’entre eux et notamment le premier (« agir avec courage ») dont la connotation morale rejaillit sur la sphère personnelle, sont trop imprécis pour établir une relation directe suffisante avec une activité professionnelle identifiable, nécessitent une appréciation trop subjective de la part de l’évaluateur et sont parfois éloignés de leur finalité consistant à mesurer les aptitudes professionnelles des salariés ;
que ces comportements ne peuvent donc pas constituer des critères pertinents de l’évaluation au sens de l’article L.1222-3 du code du travail et qu’en conséquence la procédure d’évaluation doit être suspendue. »
Cour d’appel, Toulouse, 4e chambre sociale, 1re section, 21 Septembre 2011 – n° 11/00604
Éric ROCHEBLAVE Avocat au Barreau de Montpellier Spécialiste en Droit du Travail et Droit de la Sécurité Sociale http://www.rocheblave.com
Votre ligne de mobile ne répond plus ? Vous êtes peut-être victime d’une arnaque à la carte SIM, dont les conséquences peuvent être désastreuses pour votre compte bancaire. Voici comment ça marche, et comment réagir.
Du jour au lendemain, votre téléphone portable ne parvient plus à accrocher le réseau et vous signale que votre carte SIM est invalide. Vous l’avez redémarré, toujours rien. Et pourtant, votre opérateur ne signale aucune panne dans votre secteur. Attention : vous êtes peut-être victime d’un détournement de votre ligne mobile. Et c’est potentiellement très grave.
En plus du traditionnel mot de passe, de nombreux services en ligne vous envoient un SMS contenant un code secret à usage unique pour vérifier votre identité au moment de la connexion. Parmi ces services figure votre banque, qui utilise certainement cette technique pour des opérations sensibles : connexion à votre banque en ligne, ajout de bénéficiaire de virement, édition de RIB, paiement par carte à distance, etc.
Une faille nommée « SIM swap »
Cette double authentification n’est malheureusement pas sans faille. S’il dispose des informations nécessaires – votre nom, votre adresse, votre date de naissance, votre numéro de mobile, etc – qu’il aura par exemple réussi à glaner en surveillant votre activité sur internet ou via un mail de phishing, un pirate aguerri peut en effet prendre le contrôle de votre ligne téléphonique, et donc réceptionner ces SMS à votre place.
Comment ? Il lui suffit de contacter votre opérateur mobile en se faisant passer pour vous – un contrôle d’identité n’est pas toujours exigé -, de signaler la perte de votre carte SIM et de s’en faire envoyer une nouvelle. Cette arnaque, souvent désignée sous le nom de « SIM swap » (échange de SIM), est certes complexe à mettre en œuvre. Elle n’en est pas moins suffisamment courante pour susciter la vigilance des banques et des opérateurs téléphoniques : Boursorama Banque, par exemple, vient d’envoyer à ses clients un email les informant sur ces fraudes à la carte SIM.
Un compte vidé en quelques heures
L’enjeu, il faut dire, est lourd. Avec le SIM swap, les possibilités de fraude sont multiples. Pour ne parler que de votre compte en banque, le pirate peut potentiellement prendre la main sur votre espace en ligne, y effectuer des virements à son bénéfice, régler des achats en ligne, etc. Bref, vider votre compte en quelques heures.
Dans son magazine Que Choisir (1), l’association de consommateurs UFC l’a récemment illustré en exposant le cas d’un client du Crédit Mutuel Nord Europe victime de cette fraude, et qui a subi près de 6 000 euros de débits frauduleux. Pire, sa banque a refusé de le rembourser, prétextant qu’il avait été imprudent, avant que la justice ne la contraigne à le faire.
Comment réagir ?
Votre SIM ne fonctionne plus ? Vous craignez d’être victime d’un détournement de votre ligne mobile ? Dans l’email envoyé à ses clients, Boursorama explique comment réagir.
Première chose à faire : contactez votre opérateur mobile pour comprendre ce qu’il se passe. Rendez-vous également immédiatement sur votre espace client en ligne de votre banque pour vérifier qu’il n’y a pas de débits suspects ou d’ajout de bénéficiaire de virement inconnu. Profitez-en pour changer votre mot de passe de connexion. Et ensuite joignez un conseiller pour prévenir votre banque de vos soupçons et lui demander d’être vigilante. Changez enfin les mots de passe de connexion de tous les services sensibles (boîte mail, opérateur télécom, réseaux sociaux, etc.) et vérifiez que l’email de secours utilisé par ces services pour vous alerter d’une nouvelle connexion n’a pas été modifié.
Plus généralement, soyez vigilant : consultez souvent vos relevés de compte, protégez votre matériel électronique et surtout, ne vous connectez jamais à votre compte bancaire en cliquant sur un lien reçu par email ou par SMS !
(1) Que Choisir n°586, décembre 2019 En savoir plus sur https://www.cbanque.com/banque/actualites/77035/compte-bancaire-attention-a-la-fraude-a-la-carte-sim#WTIFSpYJzzJf9JIq.99
La principale composante du groupe Crédit Mutuel a décidé de changer la marque d’une trentaine de ses filiales métiers, portant jusqu’à présent l’appellation « CM-CIC ».
Le périmètre de l’Alliance Fédérale va bientôt s’élargir, portant à 13 le nombre de fédérations adhérentes au Crédit Mutuel.
ShutterstockPar Édouard LedererPublié le 24 nov. 2019 à 15h25Mis à jour le 24 nov. 2019 à 16h32
Régulièrement désignée « marque bancaire préférée des Français » par le baromètre Posternak Ifop, le Crédit Mutuel souhaite encore gagner en visibilité. Crédit Mutuel Alliance Fédérale – l’entité basée à Strasbourg qui regroupe 11 des 19 fédérations de Crédit Mutuel – a annoncé une mise au carré de son « architecture de marques ».
L’entité, qui revendique la place de troisième banque de détail en France, n’y va pas par quatre chemins. L’ancienne appellation « CM-CIC », qui couvrait une trentaine de filiales, disparaît au profit d’un système très simple : les mots « Crédit Mutuel » ou « CIC » (le réseau bancaire, filiale de l’Alliance Fédérale), suivis d’un nom de métier. Ainsi un obscur « CM-CIC Bail » est rebaptisé « Crédit Mutuel leasing ». Autre exemple, « CM-CIC Grands Comptes » devient « CIC Corporate ».
Donner plus de clarté
Ce positionnement de marques recoupe des sujets de fond pour la banque mutualiste. Il est d’abord censé donner plus de clarté à la répartition des rôles entre les métiers relevant du CIC (davantage tourné vers une clientèle d’entreprises) et ceux de Crédit Mutuel, fournissant des prestations aux caisses locales membres de l’Alliance Fédérale.
Ce mouvement s’inscrit dans le plan stratégique 2019-2023 annoncé il y a tout juste un an. Ce dernier prévoit notamment de faire des réseaux bancaires des « centres de services » aux métiers toujours plus diversifiés. Dans cet esprit, les filiales, avec leurs appellations plus visibles, seront placées « pleinement au service des réseaux bancaires », explique Nicolas Théry, président de Crédit Mutuel Alliance Fédérale, dans un communiqué.
Cette recherche de cohérence a commencé dès l’an dernier, lorsque, au niveau du groupe, l’appellation « Crédit Mutuel Alliance Fédérale » a remplacé le terme « CM11-CIC » jusque-là d’usage. Elle s’est également traduite, en 2018, par la négociation d’un statut unique pour les salariés du Crédit Mutuel et ceux du CIC, ceci afin de créer de la mobilité professionnelle.
Deux fédérations de plus
Ces changements interviennent alors que le périmètre de l’Alliance Fédérale va bientôt s’élargir, portant à 13 le nombre de fédérations adhérentes.
Le Crédit Mutuel du Massif Central a ainsi décidé de quitter Crédit Mutuel Arkéa (qui regroupe en outre la Bretagne et le Sud-Ouest) et de ne pas le suivre dans son projet indépendantiste . Le Crédit Mutuel Antilles-Guyane va également adhérer à l’Alliance Fédérale le 1er janvier prochain. Outre Arkéa, trois fédérations, dont le Crédit Mutuel Nord Europe (CMNE) basé à Lille, n’adhèrent pas à l’ex-CM11. Mais ces trois entités en utilisent le système informatique et en distribuent les produits d’assurance.
Sur Internet, les arnaques et les fraudes sont nombreuses et touchent tous les secteurs d’activités. Ainsi, malgré la vigilance des banques et la sécurisation constante de vos données, le milieu bancaire n’est pas épargné. Actuellement, les risques concernent surtout les fraudes aux faux placements et les imitations de sites bancaires existants. Les escrocs du Web n’hésitent plus à copier les sites des banques pour récolter vos informations et surtout votre argent. Dans ce contexte, la vigilance est de mise et les autorités financières vous mettent en garde.
L’ACPR recense de nombreux sites bancaires frauduleux
Un faux site bancaire, qu’est-ce que c’est ?
L’autorité de contrôle prudentiel et de résolution (ACPR) met actuellement en garde les utilisateurs de sites Internet bancaires. En effet, les escrocs sont de plus en plus nombreux à créer des pages frauduleuses pour vous induire en erreur. Plus concrètement, il s’agit d’espaces Internet qui reproduisent en totalité ou en partie le contenu de sites bancaires existants. La ressemblance est parfois trompeuse et seuls quelques détails peuvent différer. Il peut s’agir d’une légère variation de coloris, de la modification de certaines photos du site réel ou d’un URL différent. Pour mieux induire le client en erreur, les sites frauduleux vont même jusqu’à usurper certains éléments d’état civil des banques, comme leur adresse, l’ensemble de leurs coordonnées ou leur code interbancaire. À cela s’ajoute également des offres attrayantes pour tromper la vigilance des internautes.
L’ACPR enrichit sa liste noire
Dans ce contexte, l’ACPR a récemment enrichi sa liste noire de sites frauduleux. Ce sont 60 nouveaux URL qui sont apparus sur ce listing en septembre 2019. L’objectif de ces données est de mettre en garde les clients et d’éveiller leurs soupçons. En effet, même si cette liste est régulièrement mise à jour, elle ne constitue pas un inventaire exhaustif de l’ensemble des fraudes de ce type. De nouveaux auteurs malveillants voient continuellement le jour et il est malheureusement impossible de tous les énumérer.
Quelles sont les bonnes précautions à prendre ?
Pour renforcer votre protection, l’ACPR donne également au public quelque bonnes mesures à appliquer avant toute souscription à une offre dans une banque en ligne. Avant d’effectuer quelque opération que ce soit sur ce type de sites, veillez à :
Vérifier que le site en question ne figure pas sur la liste noire publiée par l’ACPR.
Vous assurer que votre interlocuteur a le droit de proposer des crédits ou des produits d’épargne. Pour cela, il vous suffit de consulter la liste des agents financiers et des assurances autorisés sur les sites www.regafi.fr et www.orias.fr.
Rester méfiant vis-à-vis des offres trop alléchantes. Dites-vous bien qu’un placement financier au rendement très élevé cache toujours un risque important ou une arnaque.
Ne jamais verser d’argent pour obtenir un prêt ou quelconque déblocage de fonds.
L’AMF chasse les placements frauduleux pour protéger les épargnants
Les nouveaux acteurs de l’épargne non autorisés
Dans le même contexte, l’autorité des marchés financiers (AMF) vient aussi de dresser une liste noire des acteurs proposant illégalement des investissements sur le marché des changes non régulés (FOREX) en France, ainsi qu’un listing de tous les sites proposant des produits dérivés d’épargne non autorisée. Là encore, le but de la démarche est de protéger l’épargnant et de l’aider à se renseigner avant de souscrire à un placement. La liste publiée en ligne par l’AMF est régulièrement mise à jour mais ne peut néanmoins être exhaustive, étant donné que de nouveaux trafiquants font sans cesse leur apparition sur le net.
L’application de l’AMF pour mieux vous protéger
Pour vous renseigner sur l’ensemble des sites non autorisés à proposer des investissements sur le FOREX ou sur d’autres produits dérivés, l’AMF vous guide sur son site Internet (rubrique « Espace épargnants »/ « Protéger son épargne »/« Listes noires »), ainsi que sur son application. L’appli AMF Protect permet de consulter et de rechercher les listes noires de tous les acteurs non autorisés des marchés financiers. Elle vous aide également en cas de doute grâce à son onglet « Suis-je victime d’une arnaque ? ». Si vos soupçons subsistent, l’application vous permet d’entrer en contact avec l’AMF. Dès lors, un agent compétent se fera un plaisir de vous répondre. Enfin, l’AMF Protect fournit aussi toute une base documentaire pour s’informer quant à l’actualité financière et pour mieux découvrir cet organisme de protection.
Dans tous les cas, assurez-vous que l’intermédiaire qui vous sollicite pour un produit ou un service financier est autorisé à travailler en France. Là encore, les informations sont disponibles sur les sites www.regafi.fr et www.orias.fr. Si le nom de votre conseiller en investissement n’apparaît pas, mieux vaut ne pas répondre à ses sollicitations. Il s’agit probablement d’une arnaque.
Comment agir en cas d’escroquerie ?
Malgré tout, même en faisant preuve de vigilance, le risque existe et chacun peut un jour être victime d’une escroquerie. Si tel est le cas, voici les différentes démarches possibles :
Porter plainte, en envoyant une lettre au tribunal de grande instance du lieu de l’infraction et en adressant votre courrier au Procureur de la République.
Contacter la DGCCRF (Direction départementale de concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes) au 39 39 ou via leur site Internet.
Signaler l’arnaque sur le site de l’ACPR, grâce à un formulaire dédié à cet effet.
Faire un signalement sur le portail officiel du Ministère de l’Intérieur.
Vous rendre sur la plate-forme « Signal Spam » si cette arnaque découle d’un courriel.
Quelle que soit votre situation, n’hésitez pas à bénéficier des conseils de professionnels auprès de la plate-forme Info Escroqueries, joignable au 0 805 805 817 (appel gratuit, du lundi au vendredi, de 9:00 à 18:30). Consultez le blog CultureBanque pour suivre l’actualité des placements en ligne.
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