A l’ère de la 3^ème révolution industrielle, telle que l’a décrite Jérémy Rifkin (*), nous sommes rentrés dans une ère de foisonnement pour essayer de répondre à la grande question qui anime notre société : comment reconfigurer un modèle durable (soutenable) dans un monde globalisant et en perpétuelle transformation ? Selon Jérémy Rifkin, cela s’appuie sur 2 piliers : les nouvelles technologies (NTIC) et les énergies renouvelables. Pour autant, si les NTIC sont au cœur du développement de notre nouvelle société (**), ce n’est pas encore le cas pour l’énergie renouvelable et surtout pour les capacités de stockage de cette nouvelle énergie qui nous feront réellement basculer sur cette 3ème révolution industrielle. Il est toutefois clair que de grandes forces (GAFA, NATU) sont à la manœuvre pour y parvenir

Cette convergence vers un modèle unique car seul capable de nous assurer un avenir pose de fait la question de la coopération et de la mise en commun de moyens.

Et quel est le rapport avec la banque me direz-vous ? Eh bien il est de 2 ordres :

Le premier, est que de façon assez similaire, la banque s’est lancée dans une grande phase de foisonnement, d’innovation pour parler digital, pour tenter de retrouver elle aussi un modèle durable. Cette phase qui est toujours en cours se traduit par beaucoup d’initiatives mais toutefois peu de réalisations concrètes. Il est même par ailleurs intéressant de constater que de toutes les innovations, ce sont celles amenées par le régulateur qui génèrent le plus de disruption, à l’image de l’Instant Payment récemment. Oubliés les Googles Glass et autres Beacons. 

Cette phase de foisonnement a toutefois permis de dégager un modèle « phygital » qui fait aujourd’hui consensus : 80% de digital pour les clients pour 20% des produits, les plus simples et générant le plus de volume, et 20% d’agences pour 80% des produits, les plus complexes et ceux nécessitant le plus de conseils. Et cette convergence vers un modèle unique est de nature à rationnaliser in fine les coûts et donc la soutenabilité du modèle.

Le second est que là où le modèle de Rifkin se base sur une énergie moins polluante et décentralisée pour permettre à chaque unité d’assurer de façon autonome ses dépenses énergétiques, la banque, disons les banques françaises, hésitent entre un modèle centralisé pour mettre les moyens en communs et un modèle décentralisé pour donner l’autonomie nécessaire à chaque établissement d’assurer sa croissance. Il y a aujourd’hui plusieurs points qui posent problème :

• La distribution du financement, mais là c’est le métier premier de la banque donc chacune d’entre elle a su trouver sa solution (facilitée par la BCE le cas échéant)
• La captation des talents, bancaires et informatiques, pour tenir le bon rythme de développement. Et il reste clairement des sujets à travailler, notamment via les nouvelles techniques de formation, d’autant plus lorsqu’une étude prospective récente annonce que le métier d’employé de banque (version actuelle) va disparaître d’ici 2050(***)
• La nécessité de financer les investissements liés au digital par des économies de fonctionnement et en parallèle la réduction inéluctable du nombre d’agences 

Si la banque se positionne depuis de nombreuses années comme une Industrie, il reste le concept d’Usine, bras armé d’une industrie, à développer. Dans la logique de constituer des unités autonomes telles que décrites par Rifkin, cela semble un point de passage obligatoire pour traiter des processus de bout en bout en cassant cette logique « Front/Middle/Back office » qui dégrade l’expérience client et in fine sa satisfaction. 

Il y a bien des tentatives pour mettre en place des « factory », mais il y a matière à aller un cran plus loin, notamment en profitant des 3 éléments structurants suivants :

• La capacité désormais arrivée à maturité de reconstituer son poste de travail n’importe où (en télétravail, en mobilité ou en co-working) et donc la capacité de créer des unités virtuelles
• La possibilité via les API et le Cloud de créer des Systèmes d’Informations interdépendant et autonomes
• La promesse de pouvoir différencier les contacts client et donc d’avoir une réponse personnalisée en fonction de leur demande

Il reste alors 2 points fondamentaux pour parvenir à reconstituer une logique d’usine adaptée à cette révolution industrielle :

• Le travail à mener pour avoir réellement des processus « ominicanal » sans rupture quel que soit leur point de départ, condition sine qua non pour ne plus avoir de découpage front to back (et donc en cassant les silos organisationnels ?)
• Le développement d’un savoir-faire pour interagir ce modèle d’usine « bout en bout » avec le principe de centres de compétences (conseil bancaire, expertise IT, conformité,…), point indispensable au regard de la rareté de ces compétences.

Et il y aura enfin (mais cela ne semble pas le point le plus critique ni le plus complexe) la question de savoir comment incarner ces « usines nouvelles » pour que le client ait toujoursle sentiment d’entrer complètement dans sa banque qu’il se connecte à son application mobile ou qu’il pénètre dans un lieu portant le logo de sa banque préférée.

 (*) La Troisième Révolution industrielle : Comment le pouvoir latéral va transformer l’énergie, l’économie et le monde [« The Third Industrial Revolution: How Lateral Power Is Transforming Energy, the Economy, and the World »], Les liens qui libèrent, 2012, 380 p. (ISBN 978-2918597476)

(**) https://www.usine-digitale.fr/article/alphabet-google-fait-de-toronto-son-laboratoire-de-la-ville-du-futur.N604358

(***) https://www.institutsapiens.fr/top-5-des-metiers-en-voie-de-disparition/